PME & incertitude économique

Deux ans de crise sanitaire, de contraintes d’approvisionnement de certains composants, d’ une situation géopolitique complexe, de remises en cause des chaînes de valeur de certains marchés, … Ce sont autant de facteurs d’incertitudes économiques. La vie d’entrepreneur est de naviguer à vue avec ces contraintes pour prendre des décisions dans un environnement turbulent.

L’été, moment du “bilan stratégique” ?

Le calme estival après un premier semestre d’activité permet de faire un bilan afin d’ajuster le second semestre si nécessaire. 

Ce bilan sera-t-il opérationnel ou stratégique ? Le plus souvent, il est question de court terme passé et à venir. Or, ce temps n’est pas celui de la stratégie qui met en perspective le moyen terme, c’est à dire entre 3 et 5 ans. La réflexion stratégique du dirigeant devrait prendre place tout au long de l’année…, toutefois, si votre activité est plus calme en été, c’est donc une période propice pour réfléchir à la dynamique à moyen terme de votre PME.

En revanche, observer le premier semestre est essentiel pour apprécier les réussites, envisager leur pérennité et même les accentuer.

Il est essentiel de ne pas bloquer sur les difficultés et les échecs d’un premier semestre, mais de mettre en œuvre les actions correctives. 

Ce bilan présente un intérêt réel s’il met en perspective les réalisations de l’entreprise, celles du dirigeant et celles de ses collaborateurs. La réussite n’est pas individuelle mais collective. Est-ce que l’ensemble des forces vives de l’entreprise ont contribué au succès du premier semestre ou alors n’ont-elles pas apporté de solutions aux difficultés rencontrées? Cette introspection opérationnelle est toujours éclairante et donc, indispensable.

Capacité d’adaptation ou d’anticipation ?

L’incertitude économique, les évolutions rapides de l’environnement concurrentiel, associées à des attentes collaborateurs en forte croissance, exigent du dirigeant des qualités de réactivité fortes bien que souvent insuffisantes. En effet, il apporte des solutions aux contraintes à court terme sans que cela ne réponde aux contraintes économiques et leur impact à moyen terme. 

Le dirigeant n’est pas devin, il ignore si les contraintes seront durables ou non : pénuries, inflation, agressivité tarifaire des concurrents, revendications salariales… Autant de questions qui ne peuvent se satisfaire de réponses à court terme.

Les entreprises ayant le mieux supporté la crise sanitaire ont associé les décisions à court terme à des changements impliquant le moyen terme. Les évolutions de modèle économique font partie de ces décisions structurantes. Elles ne sont jamais mises en œuvre pour quelques semaines/mois.

Pour une PME, l’adaptation est une qualité, mais l’anticipation est un avantage compétitif. La volonté d’anticipation d’un dirigeant se traduit dans sa capacité de réflexion et de formalisation pour développer son entreprise sur 3 à 5 ans. Il doit donc prendre du recul sur son quotidien opérationnel, et donc, ne pas enfermer son action sur le court terme.

Les décisions structurantes de l’entreprise dépassent régulièrement les 12 à 18 mois.

Pour exemple, on peut citer :

• Le recrutement d’un collaborateur clé : plus de 18 mois, entre la prise de décision du recrutement et la valeur ajoutée opérationnelle qu’il crée pour l’entreprise.
• La recherche d’un financement ou d’une levée de fonds, et les bénéfices des investissements associés, requièrent 24 à 36 mois
• La décision de conquête de nouveaux marchés à l’international, la profitabilité et le ROI des actions entreprises prennent entre 3 et 5 ans
• La réussite d’une croissance externe s’inscrit sur la durée, c’est-à-dire entre 24 et 36 mois.

Ces exemples confirment que l’anticipation est vitale pour une entreprise afin d’éviter au dirigeant de reporter à plus tard les décisions structurantes sous prétexte de gérer les contraintes économiques à court terme.

Les contraintes économiques restent souvent des constats. Le dirigeant ne peut se contenter d’une liste à la Prévert de ceux-ci. Il lui faut les analyser en détail et les mettre en perspective par rapport à la réalité, et les ressources de la PME :

• L’inflation est-elle une contrainte sur mes prix de vente ou d’achat ?
• Les contraintes d’approvisionnement sur les matières premières ou composants, puis-je les absorber dans les évolutions tarifaires auprès de mes clients ou non ?
• Ces contraintes sont-elles durables et justifieraient-elles que l’entreprise aborde d’autres marchés ?

L’analyse approfondie de l’impact de ces contraintes sur l’entreprise et des opportunités créées va préparer le dirigeant à une véritable réflexion stratégique pour le développement de son entreprise.

Réflexions stratégiques : hiérarchiser les priorités

La priorité du dirigeant est de passer en revue l’ensemble des leviers de développement et analyser en quoi chacun est impacté par les contraintes économiques, que ce soit positif ou négatif. Le développement important d’une entreprise repose sur l’activation simultanée et en synergie de ces leviers. Pourtant, cette approche globale n’est pas travaillée au quotidien par le dirigeant qui gère davantage les sujets de manière séquentielle ou les sujets particuliers (commercial, investissement…).

La réflexion stratégique est un exercice enrichissant, qui apporte une perspective extérieure comprenant les réalités internes de l’entreprise et les contraintes de son écosystème.

La méthodologie EGNOKA STRATEGIE : la métamorphose stratégique®

EGNOKA STRATEGIE en fait l’une de ses spécialités : en aidant les dirigeant.e.s de PME à concevoir une stratégie hors de la continuité des réalisations passées, la rupture va conforter les fondamentaux de l’entreprise et aider à mieux maîtriser son développement.

La méthodologie de « ® métamorphose stratégique EGNOKA » invite le dirigeant à traiter tous les leviers de développement de son entreprise :

• La formalisation de sa stratégie générale
• L’anticipation du financement de sa croissance 
• Le marketing d’optimisation des couples marché/produit
• La structuration de la démarche commerciale pour gagner en efficience
• L’anticipation des organisations RH cibles pour renforcer le capital humain de l’entreprise
• La transformation numérique pour mieux répondre aux enjeux business dans un environnement plein d’incertitudes économiques.