Sociétalement de manière générale, il existe une illusion : l’idée de trouver une forme de nirvana perpétuel. Même les illuminés sont des êtres humains. De même que les héros que nous voudrions parfaits sont aussi des êtres humains. L’idée du bonheur véhiculée par les médias et de se référencer à la représentativité du bonheur par des personnes magnifiées entraîne un amalgame entre plaisir et bonheur. Parce qu’en ayant ce que mon référent a, je serais heureux de fait. Les médias participent à cette illusion, tout comme l’idée générale que l’Occident en transmet.
Or, plaisir, satisfaction et bonheur dépendent avant tout de facteurs culturels.
La différence entre plaisir & satisfaction
La distinction est rarement faite, mais dès lors que l’on pose la question, les gens commencent à explorer chaque notion différemment. Si le plaisir est lié au moment pour quelque chose relié à l’extérieur de soi, la satisfaction est liée à un évènement auquel j’ai participé qui m’a permis d’apprendre, de changer et de grandir.
La satisfaction a un lien intime avec le sujet de notre précédent article sur le plaisir mais de manière différente.
Le leadership cherche à situer les responsabilités. En management, mettre une responsabilité sur la satisfaction alors que les managers n’ont aucun contrôle, au mieux de l’influence, est une profonde erreur. La satisfaction est interne et personnelle. Mettre un babyfoot pour fédérer est un facteur humain partial, qui peut permettre de tisser des liens mais ce n’est aucunement de la satisfaction pour un individu à long terme au travail.
Penser que c’est une responsabilité de manager est une erreur commune en entreprise. Or, la satisfaction placée au niveau managérial enlève le pouvoir de l’individu en quête de satisfaction personnelle.
Satisfaction & leadership
Le référent doit avoir une vision nette de ces notions. Il ne faut pas confondre ce qui nous appartient et ce qui appartient à l’autre. On en vient au leadership : miser sur des personnes aux postes de managers avec une responsabilité qui ne leur est pas propre. Cette responsabilisation leur fait faire du micro management pour que les collaborateurs soient bien mais cela ne les responsabilise pas individuellement pour autant.
En tant que dirigeant, la ligne de démarcation doit être totalement perceptible pour l’individu. S’il est souvent guidé par son idéal, il regarde rarement en arrière pour voir tout ce qu’il a construit. Pourtant, c’est à cet instant qu’il peut mesurer sa satisfaction de ce qui a été fait.
La satisfaction, ça se pratique ! Il existe des schémas (Dan Sullivan) sur le fossé et le gain. La satisfaction se pratique et se développe. S’exercer individuellement permet de mieux transmettre à ses équipes.
La satisfaction au travail est-elle mesurable ?
La satisfaction des collaborateurs est rarement mesurée, au contraire de celle des clients. Elle doit probablement l’être car on peut toujours proposer une échelle de mesure et un questionnaire peut être fait intelligemment en amenant les personnes à évaluer le chemin parcouru à titre individuel au sein d’une entreprise.
Par exemple, un dirigeant d’entreprise a représenté sur un mur toutes les satisfactions clients. Ainsi, chacun peut comprendre ce qui a été accompli et cela réduit les problèmes de gestion des collaborateurs. Cette représentation renvoie chacun à la mesure de sa satisfaction personnelle dans l’atteinte de celle du client.
Pourtant, si l’on parle de plaisir au travail et de satisfaction client, la satisfaction professionnelle n’est que peu pratiquée. Elle est pourtant plus aisément mesurable car en lien avec une réalisation. Le plaisir quant à lui est lié à une récompense instantanée.
Les premiers clients d’une entreprise sont ses collaborateurs et, paradoxalement, on évalue plutôt la satisfaction client. La distinction n’est pas franche et plutôt sémantique car notre langage est créateur de l’expérience personnelle et culturelle.
Comment favoriser la satisfaction au travail ?
L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est essentiel pour atteindre la satisfaction au travail. Car on en vient à une notion humanitaire essentielle : l’autonomie. Avec la crise sanitaire, la rupture a été brutale et non préparée. Les gens se sont débrouillés pour travailler à la maison sans structure adaptée. Ils se sont reconnectés à leur famille et ont choisi leurs moments de travail ainsi que leurs horaires. La crise les a conduits à l’autonomie. Toutefois, si cette organisation n’est pas structurée, cela se complique surtout si l’idée de plaisir est proche, avec le travail à la maison.
Le manque de rapidité d’adaptation sur les critères de structuration de sa journée peut conduire le collaborateur à rechercher automatiquement le plaisir immédiat.
Lorsque les personnes sont déjà très autonomes dans la gestion de leur temps, cela se montre très efficace, performant et productif, bien que ce soit rare. Pour les autres, leurs habitudes ont été bousculées et ils n’ont pas de repère structurant avec le travail en distanciel.
Le rôle du dirigeant
La ligne claire du dirigeant permet d’accompagner vers plus d’autonomie de ses équipes. Un bon management, c’est savoir pousser vers plus d’autonomie au travail ou en télétravail. Si l’autonomie n’a pas été un critère en amont de l’organisation du télétravail, le management exprime beaucoup plus de difficultés à réguler le travail.
Le dirigeant (ou la personne ayant du leadership dans l’entreprise) peut attirer l’attention sur une situation stérile pour l’entreprise et l’employé à un instant T. Or, la délégation est plus souvent présente dans le management intermédiaire car il y a de leur part plus d’investissement. Comme il n’y a pas de distinction pour eux, leur valorisation personnelle passe par la vision que les équipes ont d’eux. Mais la responsabilité du bonheur leur incombe bien que ce ne soit pas de leur ressort.
Les habitudes prises paraissent normales alors qu’elles sont délétères. Là où n’est pas le pouvoir conduit à l’épuisement, d’où la nécessité de distinguer contrôler et influencer.
L’autonomie demande beaucoup d’exigence. L’autonomie engendre de la satisfaction au travail.
Le manque de réflexion du dirigeant à sa propre satisfaction au travail est mauvais pour l’entreprise et les collaborateurs. Comment nourrir cette satisfaction s’ils ignorent ce qui a été accompli ? En tant que dirigeant, il lui appartient de se préserver par la nécessité de savoir s’arrêter. Cet effort requis rend plus productif. Un chef d’entreprise peut fournir une grande capacité de travail et la qualité sera d’autant plus importante s’il sait s’arrêter quotidiennement.
Cette notion simple à comprendre est pourtant complexe à mettre en œuvre… Car beaucoup de dirigeants raisonnent dans la synergie qu’ils ont avec leurs entreprises.
Auteur Eric Carpentier
